Conversación al cierre de su gestión como presidente de la asociación
Luego de seis años como parte de la Comisión Directiva, Juan Pablo Martínez, socio y hoy expresidente de Adimau, comparte su mirada sobre la gestión que llevaron adelante y los nuevos caminos que podría tomar la asociación.
¿Cuál era tu perspectiva sobre Adimau cuando asumiste como presidente, en 2018, y qué perspectiva tenés ahora?
Estos años representaron un período de renovación, de cambios sustanciales que empezaron con la presidencia anterior, de Roberto Bavosi. Antes de su gestión, Adimau tuvo por más de veinte años un mismo presidente y, con lo bueno que puede traer, también es cierto que a las instituciones les hace bien la renovación de sus dirigentes. En este caso, con el tiempo el modelo de gestión se fue quedando atrás y era necesario que nos actualizáramos. Los primeros pasos de Bavosi nos permitieron durante estos años cambiar sustancialmente la forma en la que funcionábamos.
¿En qué sentido el cambio fue sustancial?
En Adimau seguíamos trabajando con una estructura que respondía a un contexto anterior bien diferente, en un Uruguay de empresas muy grandes, con mucho personal y cuando se fabricaba todo acá. Hoy el rubro tiene muchas más empresas, pero de mucho menos tamaño; hay informalidad y muchas importaciones. Entonces, lo que hicimos en la nueva directiva fue una transición con una fuerte impronta de trabajo en equipo. Y ahí arrancamos a hacer un montón de cambios.
¿Cuáles fueron los puntos centrales de esta transición?
Uno fue el cambio de estatutos, que en su momento nos decían que era imposible, pero se logró y asegura una forzada rotación del presidente, lo que permitirá que la institución no se quede atrás y propicie la participación de los socios. Antes las listas tenían que presentar 25 titulares y 25 suplentes, número que no tenía sentido con respecto a la cantidad de socios y que complicaba la aparición de nuevas propuestas. En cambio, ahora con cuatro integrantes ya podés presentar una lista.
Otro cambio grande fue la mudanza: vendimos el inmueble de la histórica sede, que fue una decisión difícil pero necesaria, porque el edificio requería una inversión en infraestructura importante y porque Adimau tenía deudas que necesitábamos saldar, y lo logramos. Con la venta pudimos ponernos al día con deudas incluso a directivos anteriores y dejamos un balance positivo en funcionamiento, con una sede remodelada e inversiones que permitirán la continuidad.
También se empezó a trabajar de forma transparente con los datos, con la intención de que todos estuviéramos al
tanto de la situación y su evolución. En este sentido, se regularizó la cantidad de socios y también se regularizó el pago de la cuota de socios, que era algo que no estaba al día, y se avisó con varios meses de anticipación que esto iba a ocurrir. Hoy funciona muy muy bien y casi no hay morosidad.
Por otra parte, reorganizamos procesos administrativos, relanzamos los canales de comunicación, como el rediseño de la revista, la renovación del sitio web, el uso del mailing, entre algunas otras acciones. Entonces, fueron años de muchos cambios.
Años de muchos cambios ¿y trabajando en equipo?
Esa fue la constante estos seis años. Al principio con Marcelo Serra, que aportó mucho de su experiencia de años en
Adimau, con Heber Coitinho y Esteban Maestro. En una segunda etapa, con ellos dos y con Danilo Barú trabajamos siempre a la par, sin distinción de roles, para poder sacar las cosas adelante. Y esa fue la clave para poder avanzar en todo este tiempo. Más adelante se fueron sumando más socios en otros roles, y se fue haciendo más abierta la participación en Adimau y eso hizo que funcionara todo mucho mejor.
¿Cómo fue la dinámica?
Nos juntábamos cada una o dos semanas, depende del momento. Fijábamos almuerzos –que era la mejor hora para no alterar el día a día en las empresas que tiene cada uno– y ahí veíamos qué temas sumar a la reunión mensual, para que todos los directivos estuvieran al tanto de las cosas sobre las que se estaba discutiendo y tomando decisiones, y que la participación fuera lo más abierta posible. En este sentido, redefinimos los canales de comunicación para difundir este tipo de contenido de modo que no hubiese nadie que no estuviera enterado de qué estaba pasando en Adimau.
Mencionaste muchos logros, pero ¿cuáles fueron tus motivaciones al asumir?
El objetivo principal para mí era bastante claro. Yo odiaba ir a las reuniones y hablar del edificio, de las humedades, de que no había dinero… Teníamos que transformar a Adimau en una plataforma para hacer cosas: para hacer capacitaciones, para hacer viajes, para hablar con el Gobierno, para buscar nuevos beneficios, para comunicar beneficios, y más; que fuese una plataforma de uso para los socios hoy, pero que no sea solamente por mantenerla porque viene del pasado o para discutir el consejo de salarios. Ese fue el objetivo principal y creo que se cumplió porque ahora la plataforma está; va a depender de cómo sigamos adelante y lo que aportemos para que siga funcionando bien y nos dé valor a todos.
En estos años compartiste reuniones, encuentros, incluso viajes con otros colegas. ¿Cuál es el mayor valor de esas experiencias?
Adimau es una red de contactos, que termina siendo una red de amigos muchas veces. Eso se genera y eso nos pasó con el equipo de la Directiva. Teníamos claridad de por dónde trabajar, había buena onda y terminamos siendo amigos. Incluso en viajes con colegas –que no son necesariamente armados por la asociación– se va fortaleciendo la confianza entre uno y otro, se generan espacios de conversación, de intercambio de datos, ideas, de recursos, y aprendés de los otros. Me llevo de estos años un montón de colegas y amigos que conozco gracias a Adimau; personas con las que incluso hemos hecho algún trabajo juntos, resultado de ese networking que termina siendo el valor principal a nivel laboral y también a nivel personal.
Una de las acciones mediáticas fue la donación al Piñeyro del Campo. ¿Qué recordás de ese momento?
Esa fue una instancia donde se vio el trabajo horizontal con el que veníamos funcionando. En plena pandemia estábamos viendo cómo podíamos ayudar y alguien planteó que el hospital precisaba muebles y divisores para acomodar a los abuelos según los requerimientos del contexto sanitario. En ese momento yo no pensaba que fuera la mejor manera de ayudar, pero el resto de la directiva sí, así que avanzamos. Al final resultó una iniciativa espectacular a la que se sumó mucha gente, socios y empresas del rubro, y permitió demostrar que en contextos
difíciles somos capaces de lograr cosas importantes, que la gente aparece y da una mano. Ver el entusiasmo que le
ponía cada uno de los que donaron (tiempo, recursos o muebles) fue muy emotivo, y se generó una vivencia compartida de mucha camaradería.
Y como esa, ¿hubo otras experiencias relevantes?
Grandes como esa no, pero hubo muchos momentos chicos. Recuerdo especialmente que fuimos un sábado a hacer una limpieza profunda de la sede. Éramos más de una docena y entre todos movimos el lugar y rescatamos materiales. Son de esas cosas que se hacen por amor a la causa. También cuando estuvimos con un stand en la feria de la construcción, buscando captar más socios, si bien no teníamos recursos, logramos cubrir todas las horas entre varios, incluso personas que tenían stand de su empresa. Al final, cada uno tiene su forma de colaborar, sea ir a reuniones, a votar y decidir, y otros prefieren apoyar desde otro lugar; cada uno tiene su forma de querer a la asociación.
¿Cuáles son las claves para presidir una organización como esta?
Hay que tener paciencia, eso seguro, para lidiar con todas las personas y sus expectativas, que son muy dispares. Hay que ponerle trabajo para que las ideas no queden solamente en ese plano, hay que dar seguimiento y la forma más fácil de hacerlo es en equipo. Creo que son necesarios el diálogo, entendimiento y comunicación, como cualquier otro rol que tenga cierto liderazgo.
¿Qué fue lo más dificultoso a la hora de gestionar los cambios?
En general, se trabajó con consenso. La realidad es que no encontramos grandes fricciones dentro de la asociación. Se abrieron los espacios para el diálogo a aquellos que quisieran dar su voz y ponerse a favor o en contra de las propuestas, pero creo que nunca perdimos de vista que las cosas como estaban no funcionaban. Entonces había que cambiar, había que probar hacer las cosas de diferente manera, y si estábamos equivocados nos íbamos a dar cuenta.
¿Cuál es la mayor diferencia entre liderar tu empresa y una organización de muchos?
La principal es la horizontalidad. En una empresa hay un organigrama, un dueño, mandos medios y cada uno tiene sus responsabilidades y un peso diferente en la toma de decisiones. Por más abierto que seas, hay una verticalidad que permanece y al final vos decidís el rumbo. En cambio, en Adimau somos todos iguales, simplemente hay algunas personas que momentáneamente tenemos determinados roles y tomamos ciertas decisiones, pero no es algo permanente ni responde a que las personas estén más o menos capacitadas.
Considero que es muy importante que eso se sienta de esa forma, que todos se sientan incluidos, con la posibilidad de opinar y ser respetados a la vez.
Pensándote como socio, ¿cuáles son las necesidades en las que Adimau podría enfocarse, en adelante, para apoyar el desarrollo de las pymes?
Con respecto al mueble y al equipamiento, que es lo principal en lo que trabajamos los socios, lo que se ha visto es una profundización de cambios tecnológicos que están siendo cada vez más rápidos, automatizaciones que pensábamos que iban a demorar más, llegan y nos afectan. Hoy en día es muy difícil que una carpintería no utilice algún tipo de software, pero, a su vez, está lleno de carpinteros y socios de mucho oficio que no necesariamente dominan las herramientas informáticas. Entonces, desde Adimau hay mucho por hacer con respecto a la formación
en software de gestión y de diseño, de acompañar y compartir para que todos sean parte del cambio.
También, creo que hay una ventana grande con respecto a los mejoramientos técnicos del proceso del mueble en general. Si bien lo vimos en alguna ocasión, hay en el mundo gente experta que sería muy bueno que nos pudiera transmitir lo que sabe para que podamos incorporar conocimientos desde un lugar más teórico y duro, que a veces se contrapone al conocimiento derivado de la práctica del oficio. En parte eso se puede obtener viajando, pero no es siempre es una posibilidad ni tampoco alcanza. Creo que podríamos traer técnicos, armar cursos y demás.
¿Qué mensaje te gustaría transmitir a la nueva directiva?
Sobre todo, el mayor de los éxitos. Después de todo este tiempo de dedicación a Adimau, le tengo un cariño muy especial y quiero que la mejoren cada vez más. Cambiaron todos los miembros de la Comisión Directiva y ojalá arranquen con fuerza y puedan superar limitaciones que tuvimos nosotros, así como proponer ideas que a nosotros no se nos ocurrieron. Creo que eso es lo bueno de rotar, que da la posibilidad de tener miradas frescas y así como nos pasó a nosotros que nos decían “esto no se puede hacer” y, en cambio, pudimos superar esos noes, ellos podrán avanzar en temas que a nosotros nos parecieron muy complicados. Mi expectativa ahora es ver cuáles son las nuevas ideas y los nuevos desafíos, con qué nos van a sorprender.
¿Por qué seguís siendo socio de Adimau?
Tanto como director de Maderable, que es una carpintería, como por codirector de Big Sur, que es una constructora en madera, encuentro el valor de ser socio. Por todo lo que comenté antes, creo que Adimau es el lugar donde tengo que estar, el punto de encuentro; donde podemos seguir creciendo y mejorando el sector. Para una empresa la cuota por ser socio es chica, no afecta las finanzas. En cambio, es mucho el valor que aporta la asociación y lo entendés una vez que sos parte. A medida que pasa el tiempo, que vas a las reuniones, que generás una red de contactos, que compartís y escuchás, vas aprendiendo. Y ese es el valor principal, que se da, existe y por eso sigo siendo socio.
Abril 2024